由公開的外部資料，探索亞馬遜的內在 這本書跟上個月閱讀的<貝佐斯傳>擺在一起，是很有趣的對比。<貝佐斯傳>號稱是「第一本貝佐斯同意出版、解密創新DNA之作」，深入亞馬遜「內部」，親訪貝佐斯本人、親友、團隊「數百次」，但<貝佐斯傳>呈現的視角，卻是「由外往內」地，爬梳以及呈現亞馬遜幾十年發展的軌跡，讓你看到亞馬遜的「樣貌」，但對於亞馬遜的內部到底有怎樣的思維，著墨卻很少。這本書的作者，則是經由研究「寫給股東的二十一封信」這樣的「外部」資料，總結出「十四條法則」，試圖還原出亞馬遜的「大腦」，解析讓亞馬遜得以保持高速成長及不停創新、發明的「內部」思維。
亞馬遜的生存準則：要快，要大，還要新！
總結地來說，亞馬遜經由明智地冒險，先做小規模實驗，再以技術加速，然後擴大規模，目標是以顧客為中心，做出來自於「未來」的產品。
公司的文化以及制度就內建了「允許」且「鼓勵」「失敗」的環境。看似冒險，但亞馬遜熟知，它的存活靠的就是又快、又新、規模又大。要能有快速產出新的東西，就是要在可以承受的範圍內，努力做出各種實驗。新的想法先以小規模的方式實驗，再利用「技術」加速，擴大規模。失敗了怎麼辦？重點是要「成功地失敗」。「結果」看似失敗的實驗，在過程中得到的經驗或是技術，其實就在為下一個巨大的成功鋪路。幾億的「失敗」(亞馬遜拍賣，fire phones)，換來的是幾十億(Amazon Echo 以及Alexa)以及幾千億（Marketplace)的營收。
難以想像這種規模的失敗嗎？貝佐斯說，隨著公司規模變大，「失敗」的規模也要夠大才行！
速度則是另外一個關鍵。如果是「結果可逆轉」的「第二類決策」，「收集70%資料與收集90%資料的效益差不多」，這種決策尤其要快，「速度勝過完美」。
拒絕被框架限制，實現看似矛盾的亞馬遜
除了「成功的失敗」，亞馬遜還存在很多看似自相矛盾的原則。但這些原則，都是為了要移除會「限制」亞馬遜發展的所有障礙。
決策雖然要快，但有些決策也要「減緩以加快」。深思熟慮後再作出「第一類決策」，才不會誤了大局。另外，亞馬遜要「評量重要的東西」，但也要「質疑你評量的東西」。亞馬遜重視資料以及金錢的透徹分析，但也刻意不讓現有資料限制自己。在有質疑時，要相信自己的「直覺與本能」。
規模是實現亞馬遜商業模式潛力的核心要素。已經有六十萬名員工的亞馬遜，如何同時保持壯碩及敏捷？也許關鍵是「賦權」員工做出「第二類決定」，以及在整體文化中打造每個人都有「業主」(ownership)心態，而且「每個人」都要當領導者。
最重要也看似最矛盾的，是抱持著「第一天」的心態，放眼「長期」願景。其實，戰戰兢兢地維持「第一天」的動能，就是因為胸懷大志，放眼很久以後的未來。除了牆上的標語牌，亞馬遜把一棟大樓命名為”Day 1”，二十多年來給股東的每一封信，都會附上1997年的第一封信，跟股東宣告亞馬遜現在仍處於「第一天」。所有員工都要不停回到「第一天」，回想起開始做一件事情的初衷，懷抱著興奮以及期待的心情，而不是任由惰性主導節奏，停滯不前，躲入舒適圈。如果落入「第二天」，就會無法聚焦於當初公司可以成功的關鍵要素，走向衰敗。另一方面，亞馬遜打從一開始就不理會股價以及每季獲利，因為亞馬遜做的所有事情，都是為了幾年後的成長，而非眼前的獲利。貝佐斯稱呼股東為”shareowner”而非”shareholder”，就是希望股東也能把自己當成「業主」，而非暫時居住的「房客」。他參與「萬年鐘」的計畫，期許這座鐘可以改變人們思維的方式：我們現在，何不嘗試那種需要很多個世代才有辦法完成的計畫呢？
保持由裡到外動能的極致：幫助員工取得轉職技能
這本書最讓我訝異的是，亞馬遜會出錢讓員工去進修其他行業的課程，讓員工以後不想待在亞馬遜的話可以順利轉職。看似非常激進，但亞馬遜一定計算過了：志向不合的員工，只會讓亞馬遜的產能變低；讓員工不需為了糊口而勉強在亞馬遜工作，才能確保亞馬遜充滿活力。
結語：公司以及個人，都能借鏡亞馬遜的思維
這本書在每個章節後面都會附上幾個問題，讓你思索你目前的公司，可以怎樣用這十四法則來檢視。至於貝佐斯到底為什麼這麼執著於「成長」？從這本書中，我感覺他是一個非常樂觀、相信人類具有無限潛能的人，同時也可能出自於對世界之廣闊的認知，他是抱持著謙卑的心情在為了後代子孫努力的(眼界放在一萬年以後的世界)。期待有天可以讀到真正的<貝佐斯傳>。
延伸閱讀：
本書作者的網站
讀書心得：<貝佐斯傳>